Myślisz o pracownikach czy bardziej o stanowiskach? A może po prostu o tym, co jest do zrobienia – o z góry opisanych zadaniach do wykonywania w roli na danym szczeblu, w danym funkcyjnym pionie? Takie podejście, jak się okazuje, nie tylko w praktyce przeszkadza w zarządzaniu, ale i szkodzi realizacji kluczowych celów rozwojowych – zwinności (agility), antykruchości (antifragility), innowacyjności oraz kultury przywództwa zgodnej z wytycznymi ESG czy DEI.
Odpowiedzią jest zmiana podejścia do organizacji pracy – odwrót od tradycyjnego myślenia o pracownikach w kategoriach profesji, zawodu, stanowiska, tytułu czy nawet stażu pracy (job), ku nowym modelom operacyjnym, w których kluczowe procesy – takie jak rekrutacja, ewaluacja, dopasowywanie, nagradzanie, promocja, rozwój czy sukcesja – bazują wyłącznie na kompetencjach (skill-based).
Dwa podejścia
Wedle badań Deloitte’a (maj-czerwiec 2022) na całym świecie przybywa organizacji, które eksperymentalnie podejście to rozwijają. Pierwszym typem jest tutaj „praca rozdzielona” (fractionalized work), gdy procesy organizacyjne zostają podzielone na zadania, zlecenia i projekty, do których pracownicy podchodzą elastycznie, w oparciu o swoje umiejętności i zainteresowania. Drugi to „praca w spektrum” (broadened work), gdy role i zadania zostają zorganizowane pod kątem szerzej zdefiniowanych problemów do rozwiązania, wyników do osiągnięcia lub wartości do realizacji.
W obu tych podejściach pracownik zyskuje autonomię, sprawczość i (docelowo?) staje się partnerem, który w odpowiedzi na zmienne oczekiwania biznesu może wykonywać rozmaite prace, w zależności od swych zainteresowań, motywacji, wiedzy i umiejętności. To z kolei umożliwia firmie bardziej elastyczne podejście do organizacji i zarządzania swoimi zasobami.
Jednym z przykładów jest firma Unilever, która stworzyła w ten sposób de facto wewnętrzny rynek pracy umożliwiając płynne przechodzenie między projektami lub zadaniami zarówno pracownikom stałym, jak i kontraktowym. Kierownictwo widzi w tym szansę na rozwój dla tych pracowników, którzy w przeciwnym razie byliby skazani na tkwienie w tzw. silosach – tak jak to ma miejsce w większości organizacji. Co więcej, traktuje to jako element sukcesywnej dezintegracji pionów operacyjnych na rzecz efektywnej współpracy coraz to bardziej szczegółowo sprofilowanych pracowników coraz to lepiej dopasowywanych do coraz to nowych wyzwań i projektów.
Co mówią statystyki?
Większość ankietowanych przez Deloitte’a „c-levels” (60%) uznaje, że najlepsza dla ich firmy jest „praca rozdzielona”, co piąty zaś (21%) uznaje, że lepsza jest „praca w spektrum”. Podobny odsetek (19%) przyjmuje, że tradycyjne podejście do pracy nie wymaga zmiany – jest dla ich firmy wystarczające. Ich pracownicy widzą to podobnie – mniej więcej tyle samo preferuje „pracę w spektrum” (39%) co „pracę rozdzieloną” (38%). Co czwarty wolałby nie zmieniać trybu wykonywanej pracy (23%).
Rozbieżności dotyczą tego na ile nowe podejście jest faktycznie wdrażane. Blisko 90% menadżerów najwyższego szczebla przyznaje, że jest ono coraz bardziej istotne dla ewaluacji kadry i zarządzania jej rozwojem, a niemal tyle samo (89%) twierdzi, że ich firmy aktywnie eksperymentują w tym zakresie. Zarazem aż co trzeci (36%) widzi, że od potencjału pracowników i wykazywanych przez nich kompetencji w ich firmach wciąż wyżej ceni się staż pracy i osiągnięte szczeble zawodowe.
Podobnie postrzega to przeszło połowa pracowników (59%), wedle których staż pracy, tytuły i stanowiska liczą się w ich firmach wciąż bardziej od kompetencji. Jeszcze więcej (66%) twierdzi, że chętnie by pracowało dla organizacji, która docenia ich właśnie za rozwojowy potencjał i za kompetencje. Aż trzech na czterech (73%) wierzy, że tego typu podejście pracodawcy podniosłoby znacząco ich satysfakcję z pracy.
Badanie Deloitte’a pokazuje, że – wbrew przywołanym deklaracjom szefów – zaledwie co piąta z ankietowanych firm wdraża nowe podejście kompleksowo i systematycznie. Zarazem te, którym się udało, osiągają lepsze wyniki biznesowe – są bardziej skuteczne w osiąganiu lub przekraczaniu celów finansowych (63%), poprawianiu efektywności procesów (49%), wczesnym wykrywaniu i reagowaniu na zmiany (57%), wdrażaniu innowacji (51%), retencji najlepszych pracowników (98%), nade wszystko zaś w ich dużo lepszej alokacji (107%).
Po co i dlaczego wdrażać to podejście?
Choć same te statystyki dobrze uzasadniają celowość transformacji ku skill-based organization, raport Deloitte’a wskazuje też inne okoliczności. Na pierwszy plan wysuwają się tutaj realia VUCA / BANI – zdecydowana większość ankietowanych szefów (77%) uznaje, że jest ono jednym z kluczowych uwarunkowań dla rozwoju zespołów zwinnych (agile) i antykruchych (antifragile), tj. gotowych na przyszłe, nieprzewidywalne kryzysy.
Drugą okolicznością są oczywiście zmiany technologiczne. Postępująca automatyzacja oraz rozwój AI będą wymuszały na firmach sukcesywne „prześwietlanie” realizowanych procesów i zadań w celu wyodrębnienia tych, które można zastąpić pracą maszyn. Pozostałe zadania i procesy będą wymagały nie tylko ponownej reorganizacji pracy, ale i dostosowania do tego personelu, a co za tym idzie – odpowiednich szkoleń (upskilling, reskilling, deskilling). Coraz większe tempo tego rodzaju przemian może więc skutkować naturalizacją podejścia skill-based, w którym coraz więcej kompetencji – zwłaszcza tzw. „twardych” – posiada krótkie życie (szybko się starzeje).
Trzecią istotną przesłanką jest rosnący niedobór talentów na rynku pracy – aż trzech na czterech szefów badanych organizacji (73%) spodziewa się tego problemu w nadchodzących trzech latach. Niemal tyle samo (70%) deklaruje, że w związku z tym metodycznie odchodzi od rekrutowania opartego wyłącznie o kierunkowe doświadczenia zawodowe ku znacznie szerszej grupie kandydatów posiadającej właściwe zestawy kompetencji.
Czwarty powód to rosnąca świadomość organizacji w zakresie korzyści z wdrażania standardów ESG i DEI. Nie chodzi jednak wyłącznie o deklaratywną ich realizację czy coraz częstszą konieczność ich raportowania, ale o tworzenie trwałych konkurencyjnych przewag poprzez inwestycje w rozwój wysokiej jakości przywództwa i kultury organizacyjnej, a co za tym idzie – zaangażowanych, silnie zmotywowanych, lojalnych pracowników. Aż 79% ankietowanych szefów przyznaje, że ich organizacje powinny realizować cele inne oprócz ściśle biznesowych, co trzeci (66%) zaś podkreśla, że odczuwa presję by przejść od słów do czynów. Te ostatnie dostrzega z kolei już co czwarty pracownik (27%).
Piątym powodem są wreszcie fakty dokonane – sama idea profesji czy zawodu traci aktualność. Wedle ubiegłorocznego raportu World Economic Forum (maj 2023) raptem połowa wszystkich pracowników pracuje w zawodzie zgodnym z formalnym wykształceniem. Zarazem ponad dwie trzecie (71%) na co dzień wykonuje prace niezwiązane ze swoim stanowiskiem, a zaledwie co czwarty uznaje, że robi dokładnie to samo, co inni zatrudnieni równolegle w tej samej organizacji na tym samym szczeblu i w tej samej roli. Równocześnie większość (81%) najwyższych rangą menadżerów podkreśla rosnącą konieczność realizacji zadań „międzyfunkcjonalnych”, tj. przekraczających granice tradycyjnych silosów.
Nakładają się na to przemiany kulturowe. Już dziś ponad połowa pracowników ankietowanych przez Delotte’a (55%) twierdzi, że albo już zmieniała swój model zatrudnienia albo zamierza niebawem tak uczynić chociażby płynnie przechodząc z pracy na pełen etat w tryb pracy dorywczej. Tego rodzaju podejście do pracy zawodowej będzie się nasilać wraz z napływem na rynek pracy coraz młodszych pokoleń.
Czym właściwie są te kompetencje?
Wbrew pozorom pojęcie kompetencji jest notorycznie niejasne i wieloznaczne, posiada bowiem szereg różnych definicji formułowanych na gruncie różnych podejść i tradycji. Inaczej je definiują nauki o zarządzaniu, inaczej psychologia czy socjologia wiedzy, jeszcze inaczej np. nauki kognitywne.
Tradycyjnie biznes traktuje kompetencje „po prostu” – jako umiejętności i wiedza (z naciskiem na to pierwsze), najchętniej certyfikowane, które pozwalają realizować z góry określone cele (potrzeby) firmy. Coraz częściej uwzględnia się też jednak style myślenia, postawy i umysłowość (mindset) oraz zaangażowanie i motywacje niezbędne do efektywnej pracy – zwłaszcza w organizacjach zwinnych i innowacyjnych.
Jak w takim razie kompetencje mierzyć, skoro nie ma zgody do tego co mierzymy? Nie wchodząc w dalsze szczegóły, podejście skill-based poszerza zastane i używane pojęcia kompetencji. Obok tradycyjnego rozróżnienia na „twarde” i „miękkie” (społeczne, ludzkie, nieautomatyzowalne) uwzględnia również talenty, predyspozycje, zainteresowania, postawy i umysłowość, style myślenia, a nawet style życia, aspiracje, kulturową przynależność lub preferencje dotyczące np. stylu pracy czy lokalizacji. Samo to podpowiada, że powinniśmy tu mówić właśnie o kompetencjach, nie – dużo węziej – samych umiejętnościach (skills).
Nie chodzi tu jednak wyłącznie o akademickie spory wokół definicji. Jak zwraca uwagę Josh Bersin, samo podejście do kompetencji nie jest niczym nowym – wybitne organizacje zawsze zwracały uwagę nie tylko na cechy „twarde” swoich pracowników, ale przede wszystkim na ich cechy „miękkie” – te, które trudno mierzyć, a bez których trudno jest o zwinność, efektywność czy innowacyjność.
Tym, co naprawdę zmienia podejście do tematu, jest rosnąca dostępność narzędzi typu AI, które mogą wspierać i tworzyć realne przewagi w każdym ze wskazanych procesów biznesowych, o ile je nauczymy te procesy analizować i mierzyć. Prawdziwie nowym wyzwaniem jest więc tworzenie adekwatnych, miarodajnych taksonomii dla kompetencji, z których dziś już faktycznie korzystają nasi pracownicy lub które są dostępne na rynku pracy.
Tymczasem, jak pokazuje badanie Deliotte’a, firmy wciąż nie umieją lub nie chcą tego robić. Większość z nich o kompetencjach swoich pracowników wnioskuje na podstawie ich certyfikatów i udokumentowanych projektów zawodowych (58%), względnie bazując na ewaluacjach wewnętrznych (55%), w tym z wykorzystaniem symulacji, testów technicznych lub narzędzi psychometrycznych (46%). Zarazem ledwie połowa z ankietowanych szefów (48%) jest pewna niezawodności stosowanych procesów walidacji dla udokumentowanych kompetencji „miękkich”, nieco więcej jest pewna kompetencji „twardych” (68%).
Pracownicy oczywiście widzą to inaczej – mniej niż połowa czuje, że dobrze rozumieją własne kompetencje (39%), a mniej niż jedna trzecia (29%) zna i rozumie kompetencje swych współpracowników. Jeszcze gorzej to wygląda z perspektywy HR – tylko 10% ankietowanych szefów twierdzi, że udało im się opracować wyczerpującą taksonomię kompetencji dla ich firmy, podczas gdy znakomita większość (85%) przyznaje, że czyni w tym kierunku sukcesywne starania.
Od czego zacząć?
Przede wszystkim warto sobie poważnie odpowiedzieć na pytanie jak w naszej konkretnej firmie chcemy rozumieć kompetencje – jak je definiujemy w kontekście naszej strategii i modelu rozwoju? Jakie kompetencje naszych pracowników już dzisiaj cenimy najbardziej – które nam dają najwięcej korzyści biznesowych? Jakich kompetencji możemy potrzebować przez najbliższe lata? Jakich będziemy potrzebować na pewno? Na jakim obszarze się skupić? Rekrutacji? Sukcesji? Szkoleniach i rozwoju? A może na jakimś konkretnym dziale – np. na programistach albo siłach sprzedaży?
Po drugie, szukając odpowiedzi na powyższe pytania, warto na serio skupić się na sygnalizowanym powyżej szerszym podejściu do kompetencji. Przede wszystkim uwzględnić postawy i umysłowość (mindset), style myślenia czy profile motywacyjne. Ponadto uważnie się przyjrzeć tzw. „kompetencjom miękkim” (human skills), ponieważ – w odróżnieniu od twardych – (a) są one kluczowe dla wszelkich tzw. procesów kreatywnych (agility, innowacje), (b) wolniej się starzeją i (c) raczej nie zostaną zautomatyzowane za naszego życia, w dodatku (d) dużo trudniej jest ich kogoś nauczyć (o ile to w ogóle możliwe).
Po trzecie, jak już określimy o jakie kompetencje nam chodzi, trzeba się zastanowić jakimi metodami najlepiej jest je mierzyć. Jak wykazuje Deloitte, większość organizacji wciąż się posiłkuje dostępnymi na rynku standaryzacjami. Warto z nich oczywiście korzystać, ale pamiętając o ograniczeniach, czyli z wyczuleniem na to, co – ze względu właśnie na standaryzację – mogą one pomijać ważnego dla naszej firmy. Warto podejście to wspierać co najmniej autocharakterystyką dokonywaną przez samych pracowników, ewentualnie przy wsparciu ich współpracowników lub ich przełożonych.
Skup się na problemach – nie na rozwiązaniach
Po czwarte, w cytowanych źródłach istnieje szereg dobrych praktyk jak postępować dalej. Do mnie przemawia najbardziej podejście Josha Bersina, który przede wszystkim przestrzega przed podążaniem na skróty, tj. ślepą wiarą w cudowne rozwiązania obiecywane przez rozmaitych dostawców usług HRowych. Raz jeszcze – bywają one przydatne punktowo, w niektórych obszarach (np. w rekrutacji), musimy jednak pamiętać o ich ograniczeniach.
Josh Bersin poponuje podejście problemowe, a zatem zbieżne z opisanym wyżej trybem „pracy w spektrum”. Jego zdaniem najlepiej jest rozwijać katalog kompetencji w oparciu o konkretne problemy, które aktualnie rozwiązuje firma lub które najprawdopodobniej będzie musiała rozwiązywać na gruncie realizowanej strategii w obliczu przewidywanych przemian. Jako przykład podaje problemy branży paliwowej albo automotive – jakich kompetencji one potrzebują, by z paliw kopalnych przestawić się na OZE? Jakich by produkować silniki elektryczne? Innym przykładem jest tutaj zaangażowanie klientów albo pracowników – jak trwale redukować frustrację w obu grupach? Jak je lojalizować? Jak obniżyć rotację i zwiększyć zaangażowanie?
Na koniec genialna uwaga z podcastu Josha Bersina – jeżeli myślisz, że możesz skatalogować wszystkie kompetencje swoich pracowników przez pryzmat kilku tysięcy różnych kategorii, to pomyśl sobie raczej, że jest to sto tysięcy. Każdy z nas posiada setki kompetencji, z których sobie samemu nie zdaje nawet sprawy. Od siebie dodam, że jest to tzw. wiedza niejawna (tacit, embodied knowledge), o której napiszę już jednak innym razem.
Źródła:
- https://www2.deloitte.com/us/en/insights/topics/talent/organizational-skill-based-hiring.html
- https://www2.deloitte.com/us/en/insights/topics/talent/skills-based-organizational-strategy.html
- https://joshbersin.com/2023/07/building-a-skills-based-organization-the-exciting-but-sober-reality/
- https://joshbersin.com/podcast/skills-based-organization-what-works-and-twitter-vs-threads/
- https://www.weforum.org/publications/putting-skills-first-a-framework-for-action/