Opornicy zmiany i jak ich motywować do wdrażania tzw. kompetencji miękkich?

Kompetencje miękkie – klucz do sukcesu w XXI wieku

W dynamicznym świecie, gdzie zmiany zachodzą w błyskawicznym tempie, kompetencje miękkie stają się niezbędne do osiągnięcia sukcesu zarówno w życiu zawodowym, jak i osobistym. W odróżnieniu od kompetencji twardych, które koncentrują się na wiedzy technicznej i umiejętnościach specjalistycznych, kompetencje miękkie obejmują zdolności interpersonalne, emocjonalne i intelektualne, pozwalające nam skutecznie radzić sobie w różnorodnych sytuacjach.

Dlaczego kompetencje miękkie są tak ważne?

W erze dynamicznych zmian i niepewności, tradycyjne metody pracy oparte na sztywnych procedurach i powtarzalnych zadaniach często okazują się niewystarczające. Nowe wyzwania wymagają od nas elastyczności, kreatywności i umiejętności adaptacji do zmiennych warunków. Właśnie w takich sytuacjach z pomocą przychodzą kompetencje miękkie.

Dlaczego warto rozwijać kompetencje miękkie?

Współczesny rynek pracy wymaga od nas elastyczności, kreatywności i umiejętności adaptacji do zmiennych warunków. Tradycyjne metody pracy oparte na sztywnych procedurach często okazują się niewystarczające. Właśnie w takich sytuacjach z pomocą przychodzą kompetencje miękkie, umożliwiając nam:

• Radzenie sobie ze stresem: Zachowanie spokoju i efektywne działanie pod presją.
• Skuteczną komunikację: Jasne i precyzyjne przekazywanie informacji, aktywne słuchanie.
• Budowanie relacji: Nawiązywanie i podtrzymywanie pozytywnych relacji z innymi.
• Współpracę w zespole: Efektywne działanie w grupie, dzielenie się wiedzą i doświadczeniem.
• Kreatywne myślenie: Generowanie innowacyjnych pomysłów i poszukiwanie nowych rozwiązań.
• Rozwiązywanie problemów: Analizowanie trudności i znajdowanie skutecznych rozwiązań.
• Zarządzanie czasem: Planowanie i organizowanie pracy w sposób efektywny.
• Motywację i zaangażowanie: Wytrwałe dążenie do celu i inspirowanie innych.

Jak rozwijać kompetencje miękkie?

Kompetencje miękkie można rozwijać poprzez praktykę, samodoskonalenie i uczestnictwo w szkoleniach. Warto inwestować w swój rozwój osobisty, ponieważ kompetencje miękkie to inwestycja, która z pewnością zaprocentuje w przyszłości.

Wyzwania dla HR

Rozwój kompetencji miękkich jest szczególnie ważny w organizacjach, które dążą do zwinności i innowacyjności. Niestety, nie wszyscy pracownicy posiadają te zdolności, co może utrudniać wdrożenie zmian. Dlatego przed działami HR stoją wyzwania związane z motywowaniem pracowników do rozwoju kompetencji miękkich i przełamywaniem oporu przed zmianami.

Podsumowując

Tzw. kompetencje twarde kierują naszym działaniem w znajomych, powtarzalnych procesach czy zadaniach. W zadaniach czy procesach nowych, nietypowych, nie mają zastosowania. Sięgamy wówczas po tzw. kompetencje miękkie – np. zdolność do radzenia sobie z ekstremalnym stresem i poczuciem dezorientacji, do angażowania i motywowania naszych współpracowników, do sprawnej komunikacji, współpracy, wspierania i pomagania, do krytycznego myślenia, stawiania i testowania hipotez, eksperymentowania, radzenia sobie z niepowodzeniami, wyciągania z nich wniosków, itd.

Niestety, nie wszyscy pracownicy te zdolności mają, co utrudnia, a w praktyce często wprost uniemożliwia, zwinność, elastyczność czy innowacyjność naszych organizacji. Stąd narastająca presja na rozwój „kompetencji miękkich”, a co za tym idzie – rosnące wyzwania dla HR: jak pracować z tymi najbardziej niechętnymi? Jak przełamywać ich opór? Jak ich motywować? Jak sprawić by chcieli być gotowym na zmiany, by chcieli te zmiany wdrażać (albo by chcieli przynajmniej w tych zmianach nie przeszkadzać), z pożytkiem dla siebie, swoich zespołów, klientów i całej firmy?

Statystycznie rzecz biorąc

Jest coś takiego jak prawo dyspersji innowacji, które nam podpowiada, że w każdym procesie zmiany musimy liczyć się z oporem 15-20% grupy docelowej (wszystkich interesariuszy), z czego 3-5% będzie w oporze skrajnym, aktywnym, nierzadko do samego końca procesu transformacji.

Im większa organizacja czy zespół, tym większe prawdopodobieństwo działania tego prawa. Im mniejsza, tym oczywiście większe prawdopodobieństwo nadreprezentacji którejkolwiek skrajności.

W tej grupie 15-20% pracowników nieufnych mogą być, a w praktyce często bywają, osoby decyzyjne lub w taki czy inny sposób wpływowe w ramach organizacji. Może być to np. dyrektor finansowy, szefowa compliance albo dyrektor administracyjny, ale też dowolny pracownik bez formalnej roli menadżera – np. gwiazda sprzedaży, która odpowiada za 30% przychodu. Oczywiście te osoby nie muszą swej nieufności czy oporu ujawniać – wręcz przeciwnie, na ogół go maskują tak długo, jak długo z ich punktu widzenia jest to opłacalne.

Tzw. sponsorzy projektu (właściciel, zarząd, CEO) sytuują się zwykle środka mediany – są mniej lub bardziej sceptyczni albo wycofani, czekając aż sytuacja się wykrystalizuje i będą mogli się „podpiąć” pod (a) sukcesy zmian wdrażane przez 5-15% zmotywowanych liderów albo (b) bezpiecznie dołączyć do chóru ich krytyków. To przeciąganie liny w każdej organizacji będzie wyglądać inaczej, ale z grubsza na ogół trzeba się z nim liczyć.

Nie znam uniwersalnie skutecznych metod przemiany (transformacji) skrajnych oporników, czyli budowania u nich motywacji wewnętrznej do wdrażanych przemian. Na pewno jednak w każdym procesie (a) warto podjąć wysiłek ich identyfikacji (uwaga – to może być trudne, bo będą się maskować), (b) warto wejść z nimi w dialog i (c) warto w tym dialogu używać pewnych zabiegów, o których więcej poniżej.

Persona opornika

Wyobraź sobie, że jesteś doświadczonym menadżerem. Masz już po czterdziestce albo i pięćdziesiątce, niejedno w życiu widziałeś, w tym niejeden HR i niejedną „zmianę”. Nie lubisz bicia piany. Wiesz, że w biznesie na końcu liczy się „twardy wynik” oraz „twarde dane”, a wszystko, co temu nie służy, stoi na przeszkodzie. Być może nie po trupach doszedłeś do swych celów, ale nie lubisz przepalać swoich zasobów na niepewne tematy, a już na pewno nie będziesz ryzykować utraty status quo.

Masz kilku- albo i kilkunastoosobowy zespół, który sobie stworzyłeś i którym bezpośrednio zarządzasz, pośrednio zaś opowiadasz za pracę kilkudziesięciu, albo i kilkuset pracowników. Za Tobą 20-30 lat doświadczenia oraz sprawdzone podejścia, eksperckie „success stories” i wyrobione nawyki. Jesteś dumny ze swoich „twardych kompetencji” – w końcu to im zawdzięczasz pozycję, w której się znalazłeś.

Cała ta paplanina o „kompetencjach miękkich” zwyczajnie cię irytuje, i to coraz bardziej. Machnąłbyś na to ręką, ale szefostwo coś smęci, HR męczy bułę, co rusz na Linkedinie coś o tym wyskakuje, więc z wielką niechęcią obwąchujesz temat.

Co cię powstrzymuje? Czego się obawiasz?

Pytanie to dostaniesz na wszystkich warsztatach z przywództwa, a już na pewno we wszystkich procesach zarządzania zmianą. Umówmy się – ono samo nie jest zbyt wygodne, więc się uśmiechasz szeroko i mówisz coś w rodzaju „niczego się nie obawiam, lubię nowe wyzwania i jestem ciekaw co wyjdzie”.

Jeżeli jednak mocniej pociągnąć cię za język, to z ust pewnie wypadnie: „no dobra, ja tego nie czuję”; „nie jestem kreatywny”; „po co próbować zmieniać coś, co dobrze działa?”; „interesują mnie tylko sprawdzone rozwiązania”, wreszcie rytualne – „co ja z tego będę miał?”.

Dlaczego soft skills są takie hard?

Największa trudność z wdrażaniem tzw. kompetencji miękkich wynika z ich specyfiki – z tego, co je różni od tzw. twardych. W odróżnieniu od tamtych nie wystarczy bowiem, że je dokładnie poznasz i przećwiczysz. Nie wystarczy zrozumieć na czym polega empatia, uważność czy myślenie krytyczne; nie wystarczy nawet ich doświadczyć i przeżyć na fantastycznym kilkudniowym warsztacie.

Jeżeli osobiście nie chcesz być empatycznym, uważnym, wpierającym, krytycznym, itd.; jeżeli nie chcesz podejmować ryzyka innowacji czy mierzyć się z dyskomfortem rozwoju osobistych relacji (relationships development); jeżeli nie masz do tego autentycznej woli, wewnętrznej determinacji, to żaden, nawet najbardziej długotrwały trening, nie sprawi, że nagle ci się „zachce”, że motywacja „wystąpi” i że cudownie się staniesz.

No dobra, ale powiedzmy, że już naprawdę zachciałeś; że bez żadnego blefu chcesz być empatycznym, uważnym, krytycznym, kreatywnym; że naprawdę chcesz wspierać swoich pracowników, chcesz ich aktywnie słuchać, poświęcać im swoje zasoby i pomagać w rozwoju; że masz prawdziwą odwagę odsłonić swoje „miękkie podbrzusze” (vulnerability) i w oparciu o to pracować razem z nimi na ich zaufanie, na wzajemne szczere, autentyczne relacje.

Jak myślisz, jak długo wytrwasz w tej postawie, jeżeli twoja firma i twoi przełożeni będą cię po staremu cisnąć na wyniki? Jeżeli z uwagi na twoje wskaźniki, cele i priorytety de facto sam sobie szkodzisz eksperymentując czy empatyzując?

Kompetencje miękkie wymagają systemowego wsparcia, a co za tym idzie – odpowiedniej kultury. Zarazem to kultura jest właśnie tym, co zmieniamy, kształtując „kompetencje miękkie”! Brzmi jak błędne koło, które gdzieś trzeba przerwać. I zwykle zaczynamy właśnie od kadry menadżerskiej, ponieważ to właśnie ona, z racji swej roli i pozycji wpływu, kształtuje kulturę firmy. To od normalnych, codziennych zachowań naszych menadżerów zależy co w naszej firmie jest aspiracją, oczywistym standardem i normą, a zatem – co na co dzień czują nasi pracownicy (employee experience), ergo – na ile są gotowi wspierać nas w kryzysach czy procesach zmiany.

Typowe zniechęcacze

Wróćmy więc do tego, co może realnie blokować rozwój kompetencji miękkich, czyli – koniec końców – zmianę zachowań, nawyków, norm, standardów, doświadczeń, relacji i motywacji, które hamują lub utrudniają zmiany. Lista odpowiedzi jest długa i otwarta. Te poniżej pochodzą od uczestników szeregu różnych szkoleń czy warsztatów.

• „Nie mam tego w moich KPI’s”; „moje cele i wskaźniki utrudniają mi wdrażanie zmian czy nowych podejść – nie mam na to zasobów, a czasu to już zwłaszcza”; „nie będę się angażować w cokolwiek ponad to, co robiłem do tej pory i z czego jestem rozliczany”. To tzw. „efekt kaskadowania celów” (metric fixation) oraz powiązana z nim niechęć do horyzontalnej współpracy pomiędzy silosami (suboptimization). Skuteczna praca z kadrą menadżerską musi na pewnym etapie pociągać za sobą zmiany w organizacji i zarządzaniu ich pracą, najlepiej wypracowane w ko-kreacji z nimi lub przy ich udziale.
• „Naszym pracownikom nie chce się angażować”; „nie chcą sprawczości”; „nie zależy im na rozwoju pogłębionych relacji”. W wolnej interpretacji: „ja chciałbym być empatyczny, krytyczny, kreatywny itd., ale nie mam dla kogo – moi ludzie tego nie potrzebują”.

Pytanie oczywiście: czy wszyscy pracownicy? Wróćmy tu do krzywej dyspersji, która nam podpowiada, że w każdej społeczności są i będą osoby, które podchodzą w oporze, z niechęcią i nieufnością, do jakiejkolwiek zmiany. Czy naprawdę masz pecha i zespół złożony wyłącznie z takich osób? Nie jest to niemożliwe, choć mało prawdopodobne. Bardziej prawdopodobne, że jest to wygodna wymówka, by uniknąć trudów pracy na zaufanie ze strony swoich pracowników.

• „Moje nawyki i automatyzmy – to, co mi się sprawdzało do tej pory” – to oczywiście odpowiedź nietypowa, bo wysoce samoświadoma i samokrytyczna, zdająca sprawę z tego jak z perspektywy psychologii poznawczej działa myślenie eksperta i na czym polegają pułapki, które na nas zastawia. Nie będę się tutaj o tym rozpisywał, ale dla zrozumienia źródeł poznawczego oporu warto uwzględnić koncepcję „myślenia szybkiego” wg. Kahnemana i wiedzieć w jakich warunkach pozwala nam ono przyspieszyć, a w jakich nas nieświadomie obciąża (cognitive biases).
• Koncepcja Kahnemana pozwala też tłumaczyć inne zniechęcacze „kompetencji miękkich”: „Nie można ich stosować bezmyślnie – z automatu”; „wymagają czasu, skupienia i zaangażowania”, „wysiłku poznawczego i emocjonalnego”, „radzenia sobie z poczuciem dyskomfortu, stresu, dezorientacji”. Wszystko to są przypadki „myślenia wolnego” – wyłącznie w takim trybie możliwa jest zmiana nawyków (uczenie i oduczanie), kreatywność, krytycyzm, budowanie relacji, eksperymentowanie, rozwój i adaptacja etc.
• „Boję się utraty kontroli nad zespołem, utraty własnej pozycji” – samo takie postawienie sprawy jest już wyrazem vulnerability, a co za tym idzie – gotowości na proces zmiany i rozwoju. I znowu: Kahenman nam tutaj podpowiada, że tego rodzaju obawy są czymś naturalnym – tak bowiem ewolucyjnie jest „zrobiony” nasz umysł; bardziej niż utraty spodziewanych korzyści boimy się utraty tego, co znajome.

No więc jak motywować do rozwoju tzw. kompetencji miękkich?

Napisałem, że oporników zmiany warto identyfikować, słuchać i angażować w dialog. Nie chodzi jednak wyłącznie o wąsko rozumianą debatę, wymianę poglądów, przekonywanie, uzasadnianie czy badanie opinii. Dialog można i warto praktykować szerzej – np. poprzez aranżowanie „prozmianowych” wydarzeń czy nawet nieformalnych sytuacji społecznych (wypady integracyjne, fora pracownicze, kuchnia, szatnie, palarnia itd.).

Formuł wydarzeń jest wiele – kluczowe więc, by zachować uważność i kontekstową wrażliwość, czyli (a) wybrać taką, która przylega do zastanej kultury naszej organizacji, ergo (b) nie kopiować bezrefleksyjnie dostępnych scenariuszy – unikać pułapki „gotowych, sprawdzonych rozwiązań”, ale (c) inteligentnie je modyfikować, dopasowując do potrzeb, oczekiwań i ograniczeń konkretnej społeczności. Cały czas pamiętajmy, że chodzi nam przecież o to, by zaangażować wszystkich kluczowych interesariuszy, w tym naszych oporników, a co za tym idzie minimum – aby na starcie ich nie zniechęcić zbyt „odjechaną” formułą wydarzenia.

Appreciative Inquiry Summit („Warsztaty Pozytywnej Zmiany”) – skupiamy się na identyfikacji wyłącznie silnych stron naszej firmy oraz projektowaniu rozwiązań w oparciu o jej zdiagnozowany potencjał, aspiracje pracowników i możliwości na rynku (opportunities). Ryzyko: marginalizacja perspektywy sfrustrowanych pracowników i pomijanie dotkliwych dla nich problemów („zamiatanie pod dywan”).

Service Jam – uczestnicy pracują nad poprawianiem doświadczeń klientów usług wewnętrznych lub zewnętrznych. Zakłada to eksplorację różnorodnych perspektyw i szkicowanie rozwiązań dopasowanych do odkrytych potrzeb, oczekiwań i ograniczeń. Kluczowa jest tutaj faza „discovery”, którą warto wnikliwie, skrupulatnie przeprowadzić jeszcze przed wydarzeniem, tj. (a) zmapować kluczowych interesariuszy oraz zwizualizować ich perspektywy pod (b) postacią person i (c) ścieżek doświadczenia, ew. (d) inspiracji i wzorcowych praktyk. Unikniemy wówczas niebezpiecznego złudzenia, że da się to dobrze zrobić podczas samych warsztatów (częsty błąd).

Future Search Conference – kluczowi interesariusze wspólnie identyfikują kluczowe w ich ocenie problemy, wyzwania i oczekiwania wobec dalszego rozwoju. Celem jest znalezienie różnic i podobieństw, identyfikacja wspólnych obszarów oraz stworzenie planu działania, który odpowiada na rozbieżne potrzeby. Najważniejsze tutaj by uczestnicy pracowali w jednorodnych grupach, tzn. tak podzielić wszystkich interesariuszy, by każda z grup reprezentowała zbliżony punkt widzenia.

Community Café – stanowi niejako odwrotność powyższego podejścia. Punktem wyjścia jest wyodrębnienie kluczowych pytań dla organizacji, a następnie dyskusje na ten temat przy stolikach, których skład rotuje, natomiast odpowiedzi są zapisywane np. na flipczartach (propozycje pytań: jak się chcemy rozwijać? Jak się rozwijać nie chcemy? Jak chcemy mierzyć nasz sukces? Na jakie trudne tematy w firmie nie rozmawiamy? Co najbardziej szkodzi naszej organizacji? Czym dla nas są innowacje – jak chcemy je definiować? Na jakich klientach najbardziej nam zależy?).

Action Learning – kluczowi interesariusze pracują w niewielkich (4-8 osób), różnorodnych grupach (osoby z różnych pionów i poziomów) nad diagnozowaniem i definiowaniem kluczowych w ich ocenie problemów (metodą dopytywania – pogłębiania problemu), po czym wspólnie (a) wypracowują rozwiązania, (b) dzielą się konkretnymi zadaniami wdrożeniowymi i (c) nawzajem wspierają w ich realizacji (długofalowo).

Warsztaty Lego Serious Play – kluczowi interesariusze budują przy pomocy klocków rozmaite konstrukcje wizualizujące trudności, przeszkody i obawy (tudzież wyzwania, możliwości etc.). Najlepiej to robić przy wykorzystaniu specjalistycznych zestawów i wykwalifikowanego trenera (ale lowcostowo można na zwykłych klockach).

Impro dla biznesu („Warsztaty improwizacji stosowanej”) – z grubsza chodzi o to, by przy wykorzystaniu technik parateatralnych i przy wsparciu doświadczonych trenerów, przejść grupowo przez proces wymuszający na uczestnikach improwizację, radzenie sobie z poczuciem niepewności, dezorientacji, ale też wzajemne wspieranie się, komunikację niewerbalną, aktywne słuchanie, budowanie poczucia bezpieczeństwa oraz odkrywanie różnorodnych perspektyw i ko-kreację nowych sposobów działania i myślenia. Potężne narzędzie transformacyjne, coraz bardziej popularne także w Polsce – niestety, mam wrażenie, dramatycznie niedoceniane przez tych, którym akurat przydałoby się najbardziej.

Badania, mentoring, success stories

Wskazane wyżej podejścia mają tę zaletę, że nie wprowadzają w temat „teoretyzując”, ale dają „praktyczne” doświadczenie kompetencji miękkich – pozwalają je przeżyć w procesie, namacalnie i na własnej skórze. Jest to zarazem ich wada, ponieważ są wśród nas tacy – i może to dotyczyć oporników zmiany – którzy potrzebują powodów bardziej „racjonalnych” (czyli mniej „afektywnych”, a bardziej narracyjnych).

Nie sposób więc ignorować wyników badań publikowanych przez rozmaitych opiniotwórczych autorów (m.in. Brene Brown, Carol Dweck, Amy Edmondson, Adam Grant, Seth Godin, Frederic Laloux, Mary C. Murphy, David Rock), ośrodki analityczne i firmy doradcze (np. The Josh Bersin Company, World Economic Forum). Publikacji tych jest bez liku i choć oczywiście zawsze warto pytać o metodologię, kumulatywnie rzecz biorąc wnioski jednoznacznie wspierają tezę o rosnącej presji na inwestowanie w rozwój kompetencji miękkich (przy jednoczesnym braku publikacji, które by taką tezę kwestionowały).

Kolejnym takim źródłem są succes stories z wdrażania „kompetencji miękkich”. Warto oczywiście przywoływać kulisy sukcesów takich gigantów jak Zappos, Netflix, Spotify, Pepsi Indry Nooyi czy Microsoft Satya Nadelli, jednak polski menadżer na ogół oczekuje przykładów z rodzimego rynku i to najlepiej z branży, którą reprezentuje (w myśl zasady, że „chcemy innowacji, ale tylko sprawdzonych”). W tym kontekście lubię omawiać np. przypadki TradeDoubler Polska, Pratt & Whitney z Kalisza, dzienniki Andrzeja Jeznacha oraz doświadczenie Victorii Iwanowskiej.

Umówmy się jednak – lepiej od analizy papierowych kejsów wypadają zwykle rozmowy z ich autorami. Jeżeli więc tylko macie taką możliwość, to warto je aranżować, zapraszając do firmy praktyków, którzy nie tylko rozumieją znaczenie „kompetencji miękkich”, ale i potrafią podzielić się własnym doświadczeniem z procesów ich wdrażania do swych organizacji, odpowiedzieć na pytania i rozwiać wątpliwości. Menadżer prędzej zaufa drugiemu menadżerowi, inżynier zaś inżynierowi – nawet jeżeli na końcu będą mówić dokładnie to samo, co badacz czy trener bez ich doświadczenia. Oczywiście takie rozmowy warto scenariuszować i facylitować, aby uniknąć efektu „gadającej głowy”. Można też do nich podchodzić w formule mastermind lub nawet mentoringu 1:1.

Korzyści z wdrażania, ryzyka z niewdrażania

Temat kompetencji miękkich można łatwo wprowadzić zadając pracownikom dwa niezbyt trudne pytania: (1) które z twoich zadań lub procesów, jakie dziś wykonujesz na swoim stanowisku, będzie można zautomatyzować w dającej się przewidzieć przyszłości przy pomocy systemów typu Gen AI, LLM lub ANN? (2) Których twoich zadań lub procesów zautomatyzować się nie da? Odpowiedzi uczestnicy mogą poszukiwać w grupach lub indywidualnie, wspierając się np. czatem GPT (co daje na ogół bardzo ciekawe efekty).

W wersji dla menadżerów: jakie twoje zadania i procesy związane z planowaniem i organizacją pracy, alokacją zasobów, zadaniowaniem, monitorowaniem, ewaluacją i motywowaniem pracowników proponowałbyś zoptymalizować poprzez automatyzację? Których twoich zadań i procesów zautomatyzować się nie da? Które będą wymagały nowych kompetencji? Jakie to kompetencje? Jakie kompetencje będą ci dawać przewagę na przyszłym rynku pracy?

Dyskusję nad wnioskami z powyższego zadania możemy uzupełnić analizą korzyści z wdrażania kompetencji miękkich (tudzież analizą ryzyk wynikających z braku ich wdrażania). Poniżej odpowiedzi udzielane przez uczestników warsztatów dla kadry menadżerskiej wspartych wskazaniami maszyny (Chat GPT 4o1).