Czym (nie) jest design thinking [DT] i dlaczego (nie) działa? Jak z niego (nie) korzystać? Co nam obiecuje i czemu, wbrew pozorom, nie jest takie proste? Czego od nas wymaga jego efektywne wdrażanie i na co trzeba uważać? Co zmienia w tym podejściu myślenie systemowe? Jak ma się to do koncepcji Daniela Kahnemana?
Samo pojęcie wzbudza sporo kontrowersji. W sieci łatwo znaleźć wielu jego krytyków, którzy je wyśmiewają albo wiedzą lepiej jak je zreformować. Nie wchodząc w niuanse, owe głosy krytyczne sprowadzają się najczęściej do (a) upraszczającej, trywializującej interpretacji DT – takiej, która abstrahuje od złożoności wskazywanych tym terminem praktyk oraz do (b) prób ich zastąpienia innym, rzekomo lepszym podejściem, nazywanym przy pomocy chwytliwych (?) sformułowań w rodzaju „creative intelligence” albo „interpretive engagement”. Trudno oprzeć się wrażeniu, że niekiedy chodzi wyłącznie o sprzedaż nowego produktu. A raczej starego produktu w nowym opakowaniu.
Jak zwał, tak zwał. DT nigdy nie było nowym, rewolucyjnym podejściem do kreatywności, raczej (udaną) próbą systematyzacji i opraco(wy)wania szeregu dobrych praktyk stosowanych przez kreatywne umysły od kiedy umysły kreują, i to nie tylko w polu designu, ale także nauki, sztuki czy biznesu. Owszem, dostarcza przy tym metod i technik, które sprawdzają się w procesach kreowania, tym niemniej – co bardzo ważne – owe techniki i metody nie stosują się nigdy same bez naszego udziału i nie zapewniają same z siebie rewolucyjnych, wartościowych (w takim czy innym sensie) rozwiązań, produktów, usług czy idei. A takie jest niestety często oczekiwanie wobec DT – ma ono dostarczać (niekreatywnym, skostniałym, wypalonym) jednostkom lub (niekreatywnym, skostniałym, wypalonym) organizacjom czegoś w rodzaju przepisu na innowacje – niezawodnych procedur „automatyzujących” procesy kreatywne. Co gorsza, wielu dostawców szkoleń tego rodzaju cuda obiecuje. Nic więc dziwnego, że od przeszło dekady przybywa rozczarowanych DT, a samo pojęcie ulega postępującej deflacji.
Pułapki szybkiego myślenia
Czym więc jest DT? Przede wszystkim tym właśnie, na co nazwa wskazuje – szczególnym sposobem myślenia i działania. A dokładniej szczególnym sposobem myślenia w procesach projektowych. Dlatego to dobra nazwa i warto się jej trzymać. Wzięła się ona z tego, że – jak zauważyli twórcy DT – każdy dobry projektant (uwaga: nie każdy projektant), przede wszystkim myśli, kiedy projektuje.
Za Danielem Kahnemanem warto jednak zapytać: o jakie myślenie chodzi? Czy o myślenie szybkie – sprawne, rutynowe, przyjemne, bez wysiłku? Czy raczej myślenie wolne – uczące się, pytające, nastawione na odkrywanie nowych, nieznanych wcześniej aspektów znanej rzeczywistości i zmianę na tej podstawie sprawdzonych, utartych nawyków? Dociekliwych odsyłam do „Pułapek myślenia”, gdzie noblista szczegółowo tłumaczy czemu myślimy szybko i kiedy nas to obciąża (koniecznie dodajmy: w świecie permanentnej zmiany).
Powiedzmy sobie jasno: wbrew temu, co wielu mniema i wielu obiecuje, DT nie jest playbookiem ani manualem – „przepisem na kreatywność”, który nas wyręczy i plug & play, bez wysiłku, niczym lemowska Solaris, wyciągnie nam innowacje z głowy. Owszem, to zbiór metod, które warto stosować, by podnieść efektywność procesów projektowych (albo i w innych celach – do czego jak kto woli). Ich stosowanie jednak, po pierwsze, wymaga odpowiednich postaw i odpowiednich relacji, po drugie zaś niczego nam nie gwarantuje. Samo to zresztą wynika z natury procesów kreatywnych. Jeżeli zdefiniujemy je sobie jako wypracowywanie nowych, oryginalnych, wartościowych rzeczy, to trudno oczekiwać, by były one proste i by mogły przebiegać szybko czy w sposób powtarzalny (przekonał się o tym każdy, kto kiedykolwiek próbował stworzyć coś nowego). Kreatywność z czymś takim nie ma nic wspólnego. Nie jest również zabawą ani „chaosem twórczym”. To zwykle proces żmudny, powolny i wysiłkowy (raz jeszcze – „myślenie wolne” Daniela Kahnemana), który kreatywni, owszem, wykonują z pasją.
Psychiczne bezpieczeństwo i motywacja wewnętrzna
Nie ma innowacji bez postaw i relacji. Lecz czym są owe postawy? Mówi się czasem o agile czy design mindset. Albo o soft skills. Znowu: jak zwał, tak zwał. Ważne jest to, czy naprawdę umiemy myśleć wolno (w sensie Kahnemana), a jeszcze ważniejsze czy jako organizacja umiemy zapewnić warunki do takiego myślenia (skróty myślowe: turkus, holakracja, wellbeing).
Większość organizacji niestety nie potrafi. Kluczowe jest tutaj podejście osób decyzyjnych – czy są one w stanie zapewnić pracownikom przestrzeń do procesu. I nie chodzi wyłącznie o przestrzeń w sensie fizycznym (choć ta też jest ważna – zła, niedostosowana do naszych potrzeb przestrzeń może skutecznie blokować naszą kreatywność), ale przede wszystkim o bezpieczeństwo psychiczne – przestrzeń do porażek i popełniania błędów, czyli poczucie sprawczości (agency / ownership), zorientowanie na eksplorację i proces, na różnorodność perspektyw i na eksperyment. Jak pokazują wyniki badań Googla („Projekt Arystoteles”), a wcześniej Amy Edmonson czy Patricka Lencioniego oraz wielu, wielu innych psychologów biznesu, jest to warunek konieczny efektywnej kreacji.
Warunek konieczny, lecz nie wystarczający. Drugim takim składnikiem jest motywacja wewnętrzna – zaciekawienie, zaangażowanie i poczucie sensu z podejmowanych działań (projektu). Myślenie wolne w sensie Kahnemana jest procesem wysoce wysiłkowym – zużywa dużo zasobów, w tym czasu i energii. Osoby przypadkowe, niezmotywowane, będą się tylko frustrować i męczyć, a przez to hamować innych. Przy czym łatwo je poznać: szybko się niecierpliwią i bardzo im się spieszy. W efekcie takie osoby ignorują dane (zwłaszcza nowe dane), a w konsekwencji skaczą do rozwiązań (jump to conclusions).
Nieco upraszczając, w praktyce DT ma chronić właśnie przed tym: skakaniem do rozwiązań. Czyli przed wymyślaniem produktów czy usług bez wychodzenia zza biurka – w oderwaniu od rzeczywistych potrzeb rzeczywistych interesariuszy (zwłaszcza end-userów). Innymi słowy, ma nas ono chronić przed myśleniem szybkim w sensie Kahnemana. Przejawem takiego myślenia jest choćby (a) nadmierna pewność siebie (overconfindence) – przeświadczenie, że jesteśmy tak bardzo doświadczeni w naszej specjalizacji, że nie musimy się uczyć ani tym bardziej oduczać (czyli myśleć wolno). Wiąże się z tym często (b) heurystyka dostępności (availability bias), czyli bazowanie tylko na tych informacjach, które wyglądają znajomo i które łatwo pozyskać oraz (c) efekt potwierdzania (confirmation bias), czyli interpretowanie owych informacji w sposób wspierający wcześniejsze przekonania. Prócz tych trzech znamy przeszło sto takich obciążeń. Wszystkie sprowadzają się jednak do jednego – nasz mózg (nas dorosłych) lubi chodzić na skróty, bo nie chce marnować energii na ustawiczne zmiany (inaczej niż mózg dziecka).
Psychiczne bezpieczeństwo i motywacja wewnętrzna to dwa warunki konieczne do wejścia systemowo w proces innowacji. Dopiero po ich spełnieniu do głosu dochodzą postawy – empatia, aktywne słuchanie, pokora, dociekliwość, krytycyzm, wnikliwość, cierpliwość, uważność, życzliwość itd. Te są z kolei warunkiem dla wzajemnych relacji, zwłaszcza zaufania, synergii, dzielenia się wiedzą, sporów czy inspiracji.
Techniki i metody do wzięcia
Nie znaczy to jednak, że z DT nie można wziąć paru rzeczy, które da się wdrożyć w miarę bezwysiłkowo do nawet dość skostniałych procesów czy korporacji. Przede wszystkim techniki – takie jak klastrowanie (affinity diagrams), card sorting czy kropkokracja (dot-voting), które pozwalają na partycypacyjne, demokratyczne porządkowanie dużej ilości rozproszonych („chaotycznych”) danych nie tylko na każdym etapie procesu projektowego, ale też przy innych, mniej oficjalnych, okazjach (np. podczas „burzy mózgów” z klientem czy współpracownikami).
A skoro o „burzy” mowa (trudno chyba o bardziej zlasowane słowo) mamy szereg technik łatwych w stosowaniu, które umożliwiają jej facylitację. Obok wymienionych, zaliczyć tu można z pewnością techniki projekcyjne (typu „dzień w przyszłości” albo „chiński portret”), które pozwalają na „rozruszanie wyobraźni” (kolejny zdarty frazes) oraz techniki sprzyjające „wpadaniu na pomysły” (typu SCAMPER, braindumping, sketchstorming albo silent storming), tudzież tychże pomysłów dalszej ewaluacji (typu „sześć kapeluszy” albo SWOT). Pytanie tylko po co – czy mamy w procesie kogoś, kto je odważy się zadać? Czego od takich technik właściwie oczekujemy? Jak nimi się chcemy posłużyć? Kiedy? W jakim celu? Jeżeli na te pytania nie znamy odpowiedzi i chcemy by owe techniki same zrobiły coś za nas, możemy równie dobrze wrócić do Excela albo popatrzeć przez okno. Efekt będzie równie wartościowy.
Do wzięcia z DT są również różne metody wspierające empatię, przydatne zwłaszcza na etapie riserczu lub prototypowania. Piszę celowo „metody”, ponieważ te już wymagają improwizacji i zaangażowania, czyli nie zadziałają bez postaw takich jak dociekliwość, pokora, krytycyzm czy aktywne słuchanie. Zawsze można próbować zrobić „service safari” albo „shadowing”, choćby na własną rękę. A nawet jeżeli nie można (bo „szkoda czasu na bzdury”), to zostaje przynajmniej wirtualna etnografia. Z „mapą empatii” jest gorzej, bo najpierw (a) trzeba ją mieć (tę empatię), następnie (b) umieć jej używać, a tego już się nie da bez (c) wypracowanej umiejętności budowania autentycznych, osobistych relacji. Na koniec wraca pytanie, które powinniśmy zadać sobie na początku: po co nam to robić i jak chcemy wykorzystać zebrane w ten sposób dane? Do czego? A raczej – czy w ogóle będzie nam wolno to robić, skoro „wprowadzają chaos i dezorientację”?
Oprócz kolorowych karteczek, DT to oczywiście, o zgrozo, wizualizacje – rysunki zamiast Exceli, co dla niektórych umysłów jest nie do udźwignięcia („co mi pan tu wyjeżdża”). Dla zuchwałych w zasięgu bywają jeszcze moodboardy, mind mapy lub ścieżki doświadczeń, choć te ostatnie są już raczej poza, gdyż bardzo łatwo przeoczyć kluczowe punkty styku, a potem samemu się nabrać, że przeoczonych nie ma. To samo dotyczy person, których lepiej nie robić, zwłaszcza jak wierzymy, że wystarczy templejt.
Z rzeczy pokrewnych DT warto dorzucić na pewno wykorzystanie do pracy wirtualnych tablic takich jak miro czy mural. Nie tylko usprawniają one wizualną komunikację i zarządzanie pracą grupową, ale i umożliwiają pracę zdalną (która już z nami zostanie). Umówmy się – wiele etapów procesu da się wykonać online (choć, uwaga, nie wszystkie – trzeba wiedzieć jakie), zaś logistyka flipczartów, mazaczków i kolorowych karteczek do łatwych nie należy.
Taktyki minimum
Głębokie DT to jednak nie techniki, karteczki czy wizualizacje, ale usystematyzowane zrozumienie struktury i dynamiki procesów projektowych oraz umiejętność zarządzania tymi procesami. Ten poziom gry w DT zaczyna się od strategii i od wdrożenia taktyk, które nam zaleca ta metodologia (tak, DT to również metodologia – teoretyczne opracowanie ogólnej struktury procesów projektowych). Pomijam tu zaawansowane, acz wielce przydatne w praktyce typologie problemów (typu Cynefin framework), wspomnianą znajomość „obciążeń poznawczych” (cognitive biases) czy szczegółową analizę modelu „double diamond” – to wyższa szkoła jazdy i kolejny level. Taktyki minimum natomiast to: (1) klientocentryzm, (2) wychodzenie zza biurka oraz (3) ko-kreacja i (4) myślenie systemowe.
O klientocentryzmie najlepiej napisał już Wojtek Ławniczak, więc odsyłam wnikliwych do jego artykułu. Spojlując: nie chodzi o mityczne i zgrane do bólu uszu „wchodzenie w buty klienta”, ale metodyczne, mozolne odkręcanie śrubek w menadżerskich mózgach. W biznesie klientocentrycznym nie gramy o niższe koszty ani o większe zyski, ale o satysfakcję klientów i lojalność klientów (a dziś coraz częściej także pozostałych interesariuszy, z pracownikami, planetą i wnukami włącznie). Owszem, zyski z tego płyną i to nie tylko w pieniądzach, lecz są one skutkiem, nie celem projektowania. Celem jest satysfakcja i lojalność klienta. Dla większości mózgów to nie do udźwignięcia.
Jeżeli już udźwigniemy, to wychodzenie zza biurka staje się czymś naturalnym. Skoro przecież chcemy czegoś się dowiedzieć; czegoś radykalnie nowego – czego jeszcze nie wiemy o naszych (przyszłych) klientach; skoro chcemy odkryć coś, co ma nas zaskoczyć; coś, o co jeszcze nawet nie umiemy spytać, a czego w konsekwencji nie umiemy mierzyć; wszystko, co im przeszkadza, czego im brakuje i czego nikt o nich nie wie (zwłaszcza konkurencja), to oczywiście musimy postarać się do nich dotrzeć, zbliżyć się jak najbliżej, a najlepiej ich wciągnąć w nasz proces projektowy. Nikt bardziej nie może nam pomóc niczego nie przeoczyć. Jesteśmy dla nich po to, by rozwiązać ich problem. Jeżeli zrobimy to dobrze, lepiej od konkurencji, to oni do nas wrócą i nas komuś polecą, a w dalszej konsekwencji – dadzą nam zarobić.
Myślenie systemowe
Na koniec jeszcze jedno – myślenie systemowe (systemic thinking albo systemic design). Prawdopodobnie jedyna istotna modyfikacja „wczesnego DT” z lat 90. Jest to, po pierwsze, odpowiedź na ograniczenia radykalnego klientocentryzmu absolutyzującego perspektywę end-userów kosztem pozostałych interesariuszy procesu. Dziś, projektując w sposób odpowiedzialny i zrównoważony, oprócz potrzeb klienta, bierzemy pod uwagę potrzeby pracowników, dostawców i podwykonawców, partnerów, otoczenia biznesu, wreszcie – mniejszości, naszych dzieci i wnuków, środowiska, planety.
Po drugie, myślimy dziś o produktach jako o usługach, czyli coraz to bardziej złożonych, wielokanałowych systemach interakcji (service design, interaction design), które – by zachować konkurencyjną pozycję – muszą podlegać stałej ewolucji i zwinnym, dynamicznym zmianom. To wymaga dobrej komunikacji ze wszystkimi kluczowymi interesariuszami w celu monitorowania ich potrzeb, a co za tym idzie – kultywowania relacji i otwartości na zmiany. A to z kolei wymaga zwinnego zarządzania i zwinnej organizacji (agile & lean development).
Po trzecie, użytkownik przestaje być dziś konsumentem, stając się coraz częściej aktywnym współtwórcą usługi (prosumentem), źródłem inspiracji, partnerem i ambasadorem marki (albo jej hejterem). Myślimy o jego potrzebach nie tylko przez pryzmat konsumpcji czy potrzeb użytkowych, ale przez pryzmat doświadczeń, emocji (emotional design), a nawet potrzeb psychicznych i duchowych (mindful design).
Po czwarte, co widać powyżej, systemowe podejście nie jest kolejną intelektualną modą, ale adaptacją wobec wyzwań świata permanentnej zmiany (VUCA, BANI), w którym coraz częściej mamy do czynienia z problemami zagmatwanymi (wicked), tzn. takimi, w których oprócz informacji znajomych, łatwych do znalezienia i pewnych, liczą się thick data oraz słabe sygnały – informacje nowe, zaszumione, ukryte i niepewne. Przykładem są oczywiście nowi, nieznani wcześniej interesariusze lub nowe, nieznane wcześniej potrzeby interesariuszy znanych.
Przydatnym narzędziem, które pomaga w myśleniu systemowym, jest mapa interesariuszy (stakeholder mapping) – analiza i wizualizacja wszystkich podmiotów kluczowych dla projektu, ich wzajemnych relacji, zbieżnych potrzeb oraz potencjalnych konfliktów interesu. Rzetelnie zrobiona pomoże nam określić priorytety, a jak dobrze pójdzie nikogo nie przegapić. Choć znowu – nie zrobi się sama. Tak jak przy każdej metodzie, trzeba z nią myśleć wolno i nie ulegać nawykom. Pośpiech, myślenie na skróty, presja na wyniki – wszystko to zabija naszą innowacyjność.
Na deser polecam jeszcze jeden artykuł, który znalazłem już po publikacji tego tekstu – wnikliwe, naukowe opracowanie związków koncepcji Kahnemana z różnymi modelami design thinking: https://www.cambridge.org/core/journals/design-science/article/design-thinking-fast-and-slow-a-framework-for-kahnemans-dualsystem-theory-in-design/A200DC637BBDC982D288FC4F8A112DE7
